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微软之变

2007-05-08 14:24　来源: 互联网周刊　　作者:陈琼

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　　微软全球范围内的转型已经棋到中盘。比盖茨的淡出更加考验微软耐心的，是微软必须尽快从一家标杆式的软件公司过渡到一家售卖“软件＋服务”的服务型软件公司。

　　3月中旬的西雅图，时不时就会被笼罩在一团细雨中。从太平洋东海岸源源不断涌来的大量湿润空气，给这里带来了充沛的雨水，天气也因此总是阴晴不定，甚至会在阳光普照的时候忽然飘起小雨。

　　一个难得出现的大晴天，让盖瑞·弗雷克（Gary Flake）的心情非常愉快。这位有着明星面孔的大男孩，早已习惯了加州的阳光和沙滩。两年前，他从生活了十多年的硅谷搬到了位于西雅图市郊的雷德蒙。虽然这座挨在西雅图东面的小城常年气候温润，但他刚来的时候，却觉得很不适应，也不喜欢。

　　生力军　　

　　促使弗雷克最终决定走出硅谷，搬离加州，并留在雷德蒙的，是来自微软总部的诱惑。

　　弗雷克在Overture（曾与Google齐名的著名搜索引擎公司，2003年被雅虎收购）工作了很久，后来还创建了雅虎实验室，当时，他觉得那是世界上最好的工作。直到有一天，微软开始认真的和他谈起了工作。“其实我那时和Google也有接触，包括和Google的两位创始人都深谈过。当时我面临三个选择：留在雅虎、去微软或者Google。”3月15日，在雷德蒙的微软总部，脸上撒满阳光的弗雷克，向《互联网周刊》记者回忆说。

　　弗雷克之所以如此“受欢迎”，不仅仅是因为他在互联网领域十几年的工作经历。弗雷克是马里兰大学的计算机科学博士，虽然年纪轻轻，但在机器学习、数据挖掘和自组织网络等研究领域大有名气，他几本有关网络搜索和数据挖掘的著作在过去的十年间流传极广，目前很多美国大学的计算机系都将其列为必读书目。Overture的成名，他在其中起到了很重要的作用。后来他在进入雅虎后，又一手创建了位于硅谷的雅虎实验室（Yahoo！Research Labs），很多人都把他当成了互联网领域的“技术英雄”之一。

　　面对人生的选择，弗雷克陷入了思考。“如果我们看看这三家公司的步伐和行动方向的差异，你会发现Google和雅虎对于它们正在做什么、要做什么，方向非常明确和清晰。这也意味着，我想我很难有机会去改变什么。微软找我的时候说，公司目前正处于一个十字路口，想要做出改变，并沿着新的方向前进。它们希望能找到像我这样的人，成为帮助它们进行‘导航’的人之一。”

　　这一点无疑对弗雷克有着最大的诱惑力，尽管他选择微软也有其他一些因素，比如微软的名气和势力，以及“目前世界上最健全、最令人兴奋的面向基础研发的公司研究体系”。2005年，弗雷克加入微软，成为当时微软的“杰出工程师”（Distinguished Engineer）之一，主要负责微软研究院和MSN之间的技术产品集成，以及制订微软MSN门户、网络搜索、桌面搜索以及商业搜索的技术方向。一年后，他当上了微软的“技术院士”（Technical Fellow），这也是微软内部在技术方面设立的最高级别称谓，目前在全球只有18位。

　　弗雷克是微软近几年间大举招募的新鲜力量中，很有代表性的一位。和弗雷克的背景类似，在全美第四大搜索门户Ask.com担任CEO的史蒂夫·伯考维茨（Steve Berkowitz）在2006年4月跳槽到微软，出任高级副总裁。3个月之后，微软一个整合了Windows Live和MSN两个品牌的新部门——微软在线服务集团（OSG）正式成立，伯考维茨全面负责该集团的市场销售和商业拓展。“对于竞争对手，我们不仅仅是关注，而且还要找到击败它的方法。”在微软总部接受《互联网周刊》采访时，伯考维茨这样说。

　　最新的例子出现在今年1月。当时担任IBM软件集团首席架构师、并且也是IBM院士（IBM Fellow）的唐纳德·弗格森（Donald Ferguson）从IBM空降微软，成为微软目前的18位“技术院士”之一，主要关注信息技术在各种业务中的革命性作用，架构已有产品和新产品并引领方向。其实微软把弗格森从IBM挖来的主要目的，是为了辅助10个月前正式出任微软“首席软件架构师”、在很大程度上接替了盖茨技术导师角色的雷·奥齐（Ray Ozzie）。有趣的是，弗格森和奥齐原来曾在IBM做过同事。　　

　　盖茨的接班人　　

　　奥齐的背景很有意思。他是盖茨的老朋友，两人在22年前就已经相识。当时，奥齐自己创建的Iris Associates公司刚满一岁，而且刚刚和当时著名的软件公司Lotus（莲花）签订了Lotus Notes的开发合同。奥齐之所以得以在当今的技术界声名显赫，并被盖茨所器重，主要就是因为这份合同。奥齐只用了不到一年的时间，就为Lotus推出了第一个正式发行的Lotus Notes版本，这款最早问世的办公软件平台产品为Lotus和奥齐本人都带来了极高声望，奥齐由此也被誉为Lotus Notes之父。1994年，Iris Associates被Lotus收购；次年，Lotus又被IBM以35亿美元并购，Iris由此成为IBM软件集团Lotus品牌下的一个形式相对独立的部门，奥齐也随之成为IBM的雇员。直到1997年，奥齐离开IBM二次创业，创建了Groove网络公司，并一步步将其带入主流。

　　2005年3月，微软以1.2亿美元的现金收购了Groove网络公司，该公司的创始人奥齐随之进入微软。据说，由于奥齐与Lotus的渊源，IBM也曾经试图和微软竞购Groove，极力拉拢奥齐加盟，但他最终还是选择了微软。虽然具体的原因不得而知，但奥齐和盖茨的私交、以及盖茨对他的信任无疑起到了关键作用。

　　去年盖茨宣布即将淡出微软日常管理的时候，除了奥齐被委以重任之外，时任微软CTO的克瑞格·蒙迪（Craig Mundie）也在名义上接过了盖茨的部分工作，出任微软首席研究与战略官，主要负责产品研发和制订技术策略。

　　与奥齐相比，克瑞格·蒙迪的经历要简单得多，而且外界对他也熟悉得多。盖茨去年在写给微软全体员工的信中这样评价他：“蒙迪和我已经一起工作了14年，他的整个职业生涯一直是一位技术预言家和策略上的领军人物。”这样的评价其实非常恰当。可以说，正是由于蒙迪在几年前发起和促成了微软的“可信赖计算”计划，才使得微软日后在处理垄断、开源、知识产权、安全等等棘手问题时，一下子找到了突破口和方向。同时，他还领导了微软推行的“政府安全计划”(GSP)，并大力主导了对Linux社区和Sun采取“怀柔”政策，促成了微软近年来与欧盟、苹果、Sun、IBM的一系列诉讼和解案，为微软营造出了一种前所未有的和谐的外部环境。蒙迪的种种判断深刻的影响了微软近年来的发展战略，甚至部分改变了微软的价值观。

　　“我们很稳定的中心是没有变的，也就是说大家都很明确，CEO就是鲍尔默，我们不是在一种飘摇的状态里大家竞争，而是很有序的培养一批人出来。”4月13日，在接受《互联网周刊》独家专访时，微软公司资深副总裁兼大中华区首席执行官陈永正这样说，“而且，盖茨自己是准备从一个全职的状态，变成兼职的董事长。在这样的转变里面，他还是会抓大的方向，在商业方面会慢慢淡出来，但是在研发和产品开发的大方向他还是会去抓，并没有放掉。他希望能集中在这两年内，把一些重要的软件和未来的技术架构定下来，我觉得这一点非常智慧。”

　　你还可以发现盖茨的另一点智慧所在：他选择交权的两次时机，一是7年前把CEO的位子交给鲍尔默，当时正值Windows 2000发布前夕；而宣布卸任“首席软件架构师”和淡出计划的时候，Windows Vista又即将登场。照例，这样的时期往往是华尔街对微软信心爆棚的阶段，可以大大稀释投资者对微软高层变动的注意力。华尔街对微软人事变动的态度证实了盖茨的智慧。这10个月以来，微软的股价上涨了近30%。

　　今后数年内，一个由奥齐、蒙迪和鲍尔默所组成的“铁三角”将会逐渐取代盖茨而成为决定微软前进方向的直接推动力。这一步看似简单，实则暗藏变数。

　　“从公司政治的角度来看，在微软内部，奥齐的份量肯定不如盖茨，鲍尔默则并未被视作技术灵魂。”在沃顿商学院去年发布的一份研究报告中，该学院信息技术组的高级主任肯德尔·怀特豪斯（Kendall Whitehouse）说，“鲍尔默和奥齐将如何在短期战术和长期战略之间进行折衷呢？在决策方面的权力如何划分界限呢？这些都将是很有意思的事。”而对于盖茨，沃顿商学院领导力项目组的主任伊文·维滕伯格（Evan Wittenberg）则认为，他的挑战将是“如何既能在他毕生奋斗的公司中保持影响力，又不会介入过深”。　　

　　转型之困

　　其实，对于任何一家带有强烈创始人风格的商业公司而言，这一“创始人缺失”时期都是其必然要面对和渡过的敏感期。无论是早年间的IBM、惠普、迪士尼、英特尔，还是现在的Sun、苹果、Oracle，其创始人在位与不在，对公司的影响甚至是决定性的。盖茨当然很明白这一点，他在7年前就开始的让权、并尽可能简化公司内部政治局面的决定已经说明，盖茨希望自己之于微软的意义能够渐渐的像是一个标签，或者只是一个影子。

　　留给盖茨过渡时间还有很多，到今年10月他不过才52岁。这仅仅是微软近几年来正在经历的至关重要的两个转型中的一个，也是不能急于求成的一个。另一个转型则要迫切得多，而且更加凶险并毫无回旋余地——微软必须尽快从一家标杆式的软件公司过渡到一家售卖“软件＋服务”的服务型软件公司，并且要给出足够强的说服力和执行力。

　　为什么要这样做？如果回顾过去的十年，你会发现，微软是一家标杆型的产品型软件公司，Windows和Office一直都是其最主要的利润支柱。但在最近几年，以Google、Salesforce等新星公司为代表的软件服务化势力，用一种崭新的角度，迅速瓦解着传统商业软件的销售模式。IBM早在十年前就已经有所觉察，并开始朝着这一方向转型，但它的领域并不包含应用软件，也不与最普通的消费者接触，并把重心定位于为这类转型的公司提供全套改造方案。而Google们却完全不是这样，它们迅速吸引了数量惊人的用户群，而且是具有很高粘性和忠诚度的用户群，靠“长尾效应”赚钱。

　　根据今年1月微软发布的2007财年第二季度财报显示，由于受Vista和2007 Office推迟发布的影响，在截至2006年12月31日的这个季度内，微软只取得了26.3亿美元的净利润，同比下滑28%。在目前微软独立计算财务的五大业务部门中，2006年7月刚刚重组而成的微软在线服务业务部门的营收为6.24亿美元，不仅大大低于客户端、服务器和工具、商务、娱乐和设备等其他四大业务部门，而且运营利润亏损1.55亿美元，降幅最高。

　　虽然微软的生命线在短期内并不会倚重于此，但包括盖茨在内的微软众高层已经在不同场合多次强调，在线服务业务将是微软未来的一个极其重要的支点。鲍尔默经常喜欢在内部员工大会上“咆哮”着对一个词汇连续重复三遍，最近几年，他“咆哮”最多的词已经变成了“广告！广告！广告！”

　　微软会变成一家互联网公司吗？资本市场一直在期待微软的新答卷。2006年4月底，微软宣布将大幅增加对于互联网和软件服务等领域的长期投资。华尔街上空开始飘荡起“微软即将收购雅虎”的流言。一时间，资本市场反应强烈，微软的股价在短短的3天内暴跌近15%，并很快在6月初跌破22美元，创出自2002年8月以来的新低。众多分析师口径一致的认为，虽然微软的盈利能力勿庸置疑，但这笔开支究竟将如何支配非常耐人寻味。收购雅虎？那简直不可想象。

　　从某种意义上说，华尔街当时的不安正体现出，外界对微软在互联网和软件服务等领域内的表现早已期待多时，甚至已经快失去耐心了。微软在2005年抛出“Live战略”，就像其在2000年抛出“.NET战略”时的情景一样，所有人只是朦朦胧胧知道微软想做什么，但没有人知道那是什么，也没有人知道微软会怎么做。　　

　　下一站：Live　　

　　这种局面一直持续了将近一年，就在微软的股价跌破22美元之后，微软终于开始了正式行动。

　　2006年6月19日，微软在全球超过60个市场发布了首款Windows Live品牌下的网络服务产品Windows Live Messenger，宣告Windows Live的具象化行动正式开启。7月，微软又宣布微软在线服务集团成立，并把中国、美国、英国、日本并列为全球四大重要市场。此后，从品牌的角度说，MSN将特指内容平台，也就是MSN门户网站；而Windows Live则指服务平台，其中还包括了微软专门为此搭建的Live.com。一个“软件＋服务”的雏形由此诞生。

　　“‘Live战略’包括三个相互关联的部分：Live平台，个性化的Live服务，以及基于互联网的Live体验。”在接受《互联网周刊》采访时，伯考维茨这样解释“Live战略”的内涵。弗雷克的答案是：“Windows Live是一种软件和服务的组合，可以帮助微软建立一座连接用户价值、终端设备和在线服务的桥梁。”

　　直白的说，在“Live战略”的框架下，微软将为普通用户提供一种多重的整合性体验。横向上看，Live平台不仅包括Windows、Office、Xbox，将来还会有CRM Live甚至是ERP Live出现；纵向上看，每一种Live平台之上，又会集成多样化的互联网服务，比如Windows Live品牌下，微软目前已经推出了即时通讯、博客、搜索、分类广告、安全等在线服务。按照伯考维茨给出的路线图，排在微软日程表上的Windows Live服务产品还有二十多种，都将在今明两年内陆续发布。其中有些是对老产品进行了新包装，有些则完全是全新的。

　　微软的核心层也开始渐渐把“Live战略”置于更高的重要等级。“Live平台是微软未来最重要的项目。”鲍尔默说，“而在下一个层面，互联网服务和在线体验将会随之提供给消费者。我们正在进行这样的迁移。”“Windows Live对我们而言是个新鲜事物，现在由奥齐直接负责。”今年年初，盖茨在接受CNET采访时承认，“Live战略”对微软确实是个挑战，“现在Vista已经上市了，我们下一步将有更大比例的研发费用投入到Live应用上，明年用户就将看到一些新的服务产品了。在这方面，我们已经取得了很大突破。”

　　陈永正告诉本刊记者：“我相信再过几年，延续这样的思路做下去，如果平台搭好的话，那在我们提供的这些Live服务方面，微软都会具备竞争力。”今年3月14日，微软和联想集团共同宣布了一项全球性协议，将在今后销售的联想电脑中预装Windows Live服务，包括Live.com门户网站和Windows Live Toolbar工具栏。这也意味着，微软的下一站将会全力投入Live战略的落实。

　　实际上，微软早在2003年就已经开始为此做起了实质性的准备工作。当时的Google虽然还没开始演绎其“暴富神话”，但来自于方方面面的迹象已经让微软非常警觉。当年，微软陆续终止了与雅虎和Inktomi在搜索方面的业务合作，决定正式进军搜索领域，并在其研究院体系中逐渐调整了研发的重点，适当对与搜索和互联网应用相关的技术研发做出了倾斜。比如微软亚洲研究院在2005年10月成立的互联网搜索技术中心，其直接的目的就是为了优化微软在互联网领域内的创新，并加快技术产品化的速度。

　　像弗雷克和伯考维茨这样的业界精英，都先后成为微软在加强在线服务实力方面的重要棋子。弗雷克很快就联合了MSN和微软雷德蒙研究院的资源，于2006年1月在微软内部创建了一个崭新的实验室——“Live Lab”，直接定位于新技术的产品化，弗雷克告诉记者，这座实验室的目标是“要在技术和工程间发现有价值的结合点”。几乎同一时间，微软直指在线广告市场的实验室“adCenter Lab”也在微软总部宣告诞生。4个月之后，微软推出“adCenter”服务，正式开始和Google的“adWords”和“adSense”抢起了在线广告的生意。

　　虽然微软到现在其实也还没有完全掌握主动，并且也没在搜索的市场份额上削弱Google的实力，但你不难体会到微软的野心。“微软专注于互联网技术这一事实显示，它不希望在下一轮技术进步中再次丧失良机。”多年来以研究微软发展而著称的独立研究机构“Directions on Microsoft”的首席分析师马特·罗索夫（Matt Rosoff）说，“此举非同寻常，微软已经在密切地加强其研究人员与其产品集团之间的关系，希望其研究成果能迅速转换为产品进而再变成现金。”

　　其实在微软研究院内部，自2001年至今，每年都会举办一次名为“微软技术节”（TechFest）的内部技术交流会，由其各个研究院选送研究成果，汇集到总部进行现场展示，只要是微软员工，提交申请就可随意参观。而在3月初刚刚结束的TechFest 2007上，微软破天荒的将其部分新成果对外界开放。在现场你能看到五花八门的演示，覆盖面极广，或高深或生活化，或结构复杂或构思巧妙。每年的技术节，微软的高层都会自发性的到场参观。负责微软研究院的资深副总裁里克·雷斯特（Rick Rashid）这样告诉记者：“技术节能够让人们了解和体验到我们所追求的软件创新的边界。”而更实际的意义是，微软也希望能借TechFest对外界开放的机会，吸引潜在技术合作伙伴的注意。　　

　　微软式创新哲学　　

　　对于微软的下一场战役，似乎并没有太多人会真正去关心它最终会不会成功。因为在微软走过的近32年中所发生的无数实例证明，微软最不缺的就是耐心。无论是Windows、Office、IE、MSN、Xbox，还是互联网搜索、Zune，微软的每一步都不是以开拓者的姿态走出的。甚至，恰恰是由于环境发生了改变，前人已经做了尝试并且有了收获，微软才得以采用自己擅长的创新方式去捕获成功。陈永正认为，这其实也正体现了微软的创新哲学。

　　“我觉得这也是一种技术创新，如果技术不创新，你不可能赢。”陈永正说，他对微软在过去和现在所经历的转型，始终都很有信心，“微软可能不会有像苹果的iPod那么强的某种产品，但是我们在面上铺得更广，平台是我们的核心。这是微软不同于其他公司的哲学。”

　　遵循这样的哲学，微软目前正在做的主要努力，一方面是构建和完善适应新局面的应用和服务平台，另一方面是尽可能多的争取消费者，并留住他们。这也是微软之所以在近几年间对以中国为代表的“金砖四国”（即BRIC，指巴西、俄罗斯、印度和中国这四个快速发展的市场）投以高度关注的根本原因。

　　微软自己从来不否认其在搜索领域的迟到，在对于搜索背后所蕴藏的高达千亿美元级别的在线广告市场，微软一直坚称自己的切入时机并不晚，包括盖茨在内的高层们多次强调：“整个在线广告市场目前还仅仅处于萌芽期。”既便是搜索，微软同样希望自己能后来者居上。而且微软在研发投入上从来都出手豪绰，比如其在2007财年的研发投入就高达70亿美元。

　　“只有微软有机会完全改变目前的搜索技术现状。”弗雷克对《互联网周刊》说，“我在搜索领域内已经工作了多年，在这段时期内，我个人是觉得失望的——我们仍然在用文本框，我们对于用户想要得到的高质量、精准的搜索结果，仍然有较低的满意率。之所以会出现这样的局面，其中的一个很重要的原因是，无论是雅虎还是Google，它们要想对搜索体验做出本质性的改变，都不可避免的要冒很大风险，因为它们最核心的业务都要基于用户体验和用户粘性之上，它们很难会主动的做改变。”

　　弗雷克还提到了微软的另一个优势：“微软拥有目前世界上最健全、最令人兴奋的面向基础研发的公司研究体系。”

　　身为这个庞大体系中的一份子，微软亚洲研究院院长沈向洋经常挂在嘴边的一句话，可以让人对微软的创新哲学有更加形象的理解：“创新就是把你推到悬崖边上，问你还敢不敢再往前跨一步。创新注定是十分艰难的工作，需要一种文化和环境以及人的冒险精神。”现在，Google们已经把微软逐渐推到了悬崖边上，这一次，微软又将如何演绎它的创新哲学？

【责任编辑安研】

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