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| 2005-12-06 15:01 来源:互联网周刊 作者: |
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在中国电视传媒界，有一个名字早已飞向了四面八方，如今已家喻户晓，她就是湖南卫视。《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》、《财富中国》、《真情》等一批精品栏目，以其丰富的内涵、独特的表现形式，一次又一次地撞击着电视观众的心扉，给他们以知识的熏陶和美的享受。这些栏目，已经做成了知名度、美誉度、忠诚度颇高的品牌栏目。
如今的湖南卫视，已覆盖了全国所有省会城市、近400个地市级城市、2000多个县市级城镇的有线电视网，拥有近1亿有线电视用户，覆盖人口达4.63亿，同凤凰卫视、中央电视台《同一首歌》、东方卫视等媒体或栏目，一道被评为中国最有投资价值的十佳广播电视媒体。
湖南卫视无论是她的发展速度，还是其名牌效应，在影视传媒圈都可以视为是一个奇迹。那么，这个“奇迹”又是怎样诞生的呢？这就和她的“催生者”密不可分了。这位“催生者”，就是湖南卫视的品牌塑造者、湖南广播影视集团董事长魏文彬。
10年改革路漫漫
1992年的春天，小平同志发表了鼓舞人心的“南巡讲话”，许许多多的有志者都在摩拳擦掌，讲述着“春天的故事”，准备大干一番。这一年，在魏文彬的人生履历上，历史也刻上了精彩的一笔——记者出身的他当上了湖南电视台的台长。1993年，广播电视机构调整，魏文彬又出任湖南省广播电视厅厅长、党组书记。
俗话说，新官上任三把火。那么，面对湖南刚刚起步的影视传媒业，魏文彬的“火”又是如何烧的呢？
首先，魏文彬把握住了时代的脉搏，进行了观念创新。他认为，媒体不是行政单位，而是生产单位；媒体不应以行政的传递为纽带，而应以机制为纽带。
这个观点在当时是非常新锐的。它对以往传统的经办媒体的一套搞法提出了异议，而且进行了修正。在这个观点里面，实际上已包含了“经营”、“市场”等当时一些人想提而不敢提的思路。
思路决定出路。魏文彬接下来的改革可谓大刀阔斧。
他决心从创办新的湖南经济电视台入手，推进湖南电视的改革。他的第一招，就是实行全新的用人机制，在全社会公开招聘湖南经济电视台台长。20世纪90年代初的电视行业，在中国大地上还是一个蛮新鲜又带有几分神秘色彩的行业。招聘的消息一传出，效果出乎意料的好——不仅社会贤达人士踊跃报名，而且连党政部门的宣传部长、秘书长也纷纷前来应聘。
选聘了台长之后，魏文彬又设计出了“少管”、“放开”的机制，即他的任务是只管台长，而副台长（包括提名权）由台长去管，以此类推。这套办法的推行一传出去，尤其是被其他媒体一传播，在社会上引起了很强烈的反响，外省的许多传媒界人士来看了之后都为魏文彬的“胆大”感到吃惊，包括国家劳动人事部也下来调研。这样搞法当时的确是有风险的，可后来的事实证明这一套人事管理办法是行之有效的。
对于新创办的湖南经济电视台，魏文彬没有给房子，没有给设备，而是给了一种全新的运行机制。有了新的机制，湖南经济电视台很快迸发出发展的强大活力。第一年，创收3000万元，还清了200万元借款和2800万元贷款。第二年，创收6000万元。第三年，创收突破了一个亿。
那些日子，魏文彬也和他的同事们一道在思考。他觉得电视台要搞活，还要实行宣传改革，必须要有好的栏目、节目。评判的标准是什么呢？一是导向正确，二是要受市场欢迎。基于此，他提出了“电视亲民”的概念。魏文彬是农民的儿子，对民间疾苦和老百姓的喜好他都十分了解。办电视台，千万不能闭门造车，一定要与市场接轨，反映社会热点问题和老百姓的喜怒哀乐，得到他们的拥护。魏文彬如此诠释他的“电视亲民”之说，并要求电视台的员工要在“亲民”两个字上苦下功夫。
推行制片人制，树精品意识，狠抓质量，可以说是魏文彬的改革举措中的重要一招。10年前，节目制作人员的大多数时间都是去跑车子、跑设备，而主要精力似乎不在拍片子上。这是因为，有些人把权力看得很重，当成“老婆”，碰都碰不得。对此状况，魏文彬大力推行节目制片人制。他给予制片人用车、经费使用的权力，具体工作由制片人安排。他在台里放权，但决不放松质量。如果一段时间节目质量搞不上去，他就毅然换人。结果节目质量上去了，而且培养出了一大批优秀的节目制片人。
1996年湖南电视台创办《快乐大本营》，最能体现魏文彬的精品意识和追求高品位的风格。《快乐大本营》第一期节目花了20多万元，在审查时被魏文彬“枪毙”了；第二期又做，他又给否定了；第三期节目拿来时，他还是不予采用。电视人做一期节目要花大笔费用不说，每一期还要历时一个多月时间，节目中凝聚着电视人的多少心血啊！正因为如此，当连续三期节目都没有过关时，那些辛勤的电视人伤心地哭了！他们说：“老板，你到底要什么？”魏文彬说：“我不要什么，我就要质量！我感觉你们的片子里面与老百姓还是缺乏一种沟通。”这里，魏文彬再次强调了他的“电视亲民”意识。
思想通了之后，大家又对节目作了调整和改进。当第四期出来的时候，魏文彬就基本满意了，这说明路子对了，但尚未达到一种高度，所以还是没有播出。直到第五期节目制作完毕之后，魏文彬一看火候到了，决定在1997年播出。所谓一分耕耘，一分收获，第五期播出后在全国一炮走红，产生了极大影响，这充分说明了精品就是精品。接下来的两期《快乐大本营》更是创造了收视率的奇迹，这使其迅速成为了名牌栏目。魏文彬趁热打铁，决定每周推出一期《快乐大本营》，以满足电视观众的需求。结果，仅仅是这一个栏目，一年就收入4300万元，相当于有的省台全年的收入。
对电视节目，魏文彬虽然有终审权，付出了很多，但台里的收入情况却是倒金字塔型，即魏文彬比台长低，主任比制片人低。这样做的目的无他，只是为了调动大家的积极性。
20世纪90年代末，湖南广电传媒业经过数年的励精图治，获得了跨越式的发展，在全国影视圈子掀起了“湖南电视现象”热，众多业界人士风尘仆仆大老远赶来参观取经。可就在这一片繁荣的背后，却潜伏着绝对不能忽视的一种危机——由内耗引起的恶性竞争。比如，广电厅内设立了八个频道，这些频道之间，看谁的效益好，就一哄而上去效仿。有时，八个频道都去拍摄同一个节目，八次投入、一次播出，这就造成了极大的浪费。对此，作为“掌门人”的魏文彬看得比谁都清楚。古人有言，千里之堤，溃于蚁穴。因此必须防患于未然。于是，2001年以整合资源为宗旨的第二轮改革就这样拉开了帷幕。2002年更进一步，实行改革的深水实验。这次调整的改革研讨会，被内部的人称为“遵义会议”。会议开得很紧张、热烈，党组会都连续开了7次。调整的结果，是将三个台合成一个台。这样在几个频道中，就意味着有两个台长、十多个副台长要下岗，至于下面的人下岗的更多。这无异于在湖南广电部门引发了一场人事地震。于是许多人想不通，纷纷给魏文彬打电话。他晚上八九点钟回到家里还有接不完的电话，连远在新疆出差的人都说：“厅长，台拆不得。”
但魏文彬的决心是坚定的，因为明摆着，不改革就没有出路。数字是最有说服力的：2000年，湖南广电的营业收入是4.5亿元，2002年却下滑到了2.98亿元，连发工资都困难。经过资源整合后，2003年，营业收入攀升到了6.4亿元，超过了6亿元的规定任务指标。
伴随湖南广电传媒的成长壮大，魏文彬在全国影视传媒界也声名鹊起，成了大名人。于是有不少地方想挖他。早在1999年，就有一个境外电视台找到魏文彬，开出几百万年薪的天价，再许以10%股份的优厚条件来挖他多次。对此，魏文彬并非一点不心动，他还是去那个电视台考察了一番。他回长沙后，省委领导有一句话深深打动了他的心，那就是“你走了湖南卫视怎么办？”
这句话有巨大的磁性，它充分激发出了魏文彬身上的使命感和事业心，在湖南影视传媒业还在前进的途中，他注定应该与之同在。在记者采访他时，说到这件事他不无幽默地说：“知识分子的最大特点就是怕尊重。”
春华秋实结硕果
湖南的影视传媒业，经过10年的“寒窗苦读”，如今已“金榜题名”；经过10年的辛勤耕耘，恰如春华秋实，如今已硕果累累。魏文彬苦心经营的不仅仅是一个湖南卫视，而是一个实力雄厚的湖南广播影视集团。这个集团现有电视频道9个、广播频道4个、一家广播电视报、一家金鹰网站，还有潇湘电影集团和金蜂音像出版社两家影视节目制作单位、9家公司。全集团职工总数9500多人，其中正式职工2775名，聘用职工6700多名。
经过10年的改革、发展，湖南广播影视集团在电视节目生产能力、经营创收、固定资产增值三个方面，均实现了“超十倍”以上的增长。电视节目年生产能力最高达到8031小时，为1992年606小时的13.25倍；年经营创收2003年达到10亿元，为1992年5450万元的16.51倍；集团总资产达到68亿元，为1992年4亿元的17倍。
10年来，湖南广播电视工作者立足湖南实际，围绕一个中心——宣传中心，实行了两个转变——计划型转向产业型、松散型转向紧密型，勇于创新，深化改革，搞好了三大建设——广电中心建设、上星站建设、网络建设，实现了四大目标——大广播、大电视、大宣传、大产业。2000年底，他们率先在全国组建了第一家省级广播影视集团。
湖南广播影视集团10年改革的杰出成就，还体现在对品牌不遗余力的塑造上，至今已造就了颇具影响力的三大品牌。一是以湖南卫视为代表的广播电视节目品牌。湖南卫视除了早已名播四方的重镑栏目之外，2003年才推出的《背后的故事》、《金鹰之星》等节目，也在观众中间引起了良好的反响。2003年，湖南卫视全天收视率排名，居全国所有卫星频道的第5位，排在央视一套、三套、五套、六套之后，同时居全国所省级卫星频道首位。2004年1月，湖南卫视的收视率在全国所有上星电视频道中排名第二，仅次于央视一套。二是以湖南电广传媒股份公司为实体的资本运营品牌。由湖南广播影视集团控股的湖南电广传媒股份公司，是以资本运营方式发展广播影视产业的经营实体，1999年3月在深圳挂牌上市后，募集资金21亿多元，成为全国惟一一家有广播电视媒体参与上市的公司，被投资者公认为“中国传媒第一股”。三是以中国金鹰电视艺术节为标志的电视节庆活动品牌。从2000年开始，湖南广播影视集团以1000万元买断了中国金鹰电视艺术节的永久承办权。五届金鹰节的大型主体活动，产生了广泛影响，获得了广泛好评，进一步提升了湖南广播影视的整体形象。
10改革发展，湖南广播影视集团在产业方面还建起了“一网一城”。“一网”，就是全省广播电视网络。经过这些年的规划，省会长沙至全省14个市州3000公里一级干线网已全部开通。城区网全部实现了升级改造，用户网络总长6.5万公里，城镇有线电视用户达330多万户。二级干线网也已全面建成，2003年已将100多个县市网全部接通，并开展了部分网上业务。“一城”，就是湖南金鹰影视文化城。金鹰城作为湖南广播影视产业的重要基地，经过8年的配套建设，现已初具规模。金鹰城第一期工程征地2150亩，建有湖南广电中心、长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展酒店、职工生活小区、湖南国际会展中心、骏豪花园7大项目，现已全部建成投入使用……
毫无疑问，湖南广电传媒人目前已步入了一个辉煌的时期。但有高远追求目标的他们，并不满足于现状。事实上，明天的瑰丽蓝图，他们已经绘就。
而作为湖南广电传媒业的开拓者、品牌的打造者和集团的导航者——魏文彬，又在以“先行者”的姿态向未来冲刺
相信这位高薪挖不走、一脚跨进湖南广电传媒的大门就从未“挪过窝”的事业家——魏文彬，明天一定能够弹奏出更加迷人的华彩乐章！ |
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